一、企業基本情況

包頭鋼鐵（集團）有限責任公司（以下簡稱包鋼）成立于1954年，是新中國“一五”時期在少數民族地區建設的第一家大型鋼鐵企業。投產68年來，包鋼結束了內蒙古寸鐵不產的千年歷史，實現年產1751萬噸粗鋼、稀土冶煉分離年產12噸生產能力，產品廣泛應用于京滬高鐵、青藏鐵路、三峽工程、北京大興國際機場、中俄東線天然氣管道等國家重點工程項目，遠銷歐美等60個國家和地區，11項產品獲國優和行業優質產品稱號，是世界最大的稀土工業基地和我國重要的鋼鐵工業基地。擁有“包鋼股份北方稀土”兩大上市公司。2021年包鋼集團完成營業收入1260.36億元、同比增長45.41%，實現利潤103.6億元、同比增長551.2%，上交稅費69.58億元、同比增長54.18%，各項指標均創造歷史最好水平，率先成為內蒙古首家營收超千億元企業，開啟了高質量發展新階段。

二、改革情況概述

包鋼作為一個傳統行業的老國有企業，長期存在體制機制不活的問題，加之遭遇外部市場急速下跌，2014-2016年，包鋼連續三年巨額虧損，累計超過130億元，資產負債率一度高達80%以上，面臨1200億元巨額剛性兌付，金融機構縮貸、包鋼股份瀕臨退市紅線等多重壓力。面對困境，包鋼深入學習習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，打出了一系列瘦身健體、降本增效、戰略轉型的改革“組合拳”，以減負擔、添活力為切入點，生產經營持續向好，整體競爭力穩步攀升。不到五年時間里,包鋼實現了從巨額虧損，到減虧治虧、扭虧為盈的重大轉變。主要經濟技術指標較2016年大幅提升，2021年營業收入較2016年增長230.8%，資產負債率下降到63.5%，全員勞動生產率由18.29萬元/人提高到77.52萬元/人，人均噸鋼由462噸提高到833噸，稀土折氧化物產量由4.36萬噸提高到11.17萬噸，各項節能環保指標均顯著提升。

三、典型經驗做法

（一）解決歷史遺留問題“卸包”，實現“輕裝上陣”。

包鋼將“瘦身健體”減法與“做強做大”加法相結合，優化資源配置，不斷增強企業市場競爭能力。

一是剝離辦社會職能，多措并舉減負擔。包鋼辦社會機構龐大，每年需要投入大量人力、物力、財力，年補貼額3.2億元，嚴重制約企業發展，剝離企業辦社會職能是集中力量做強主業的重要前提?！盎麨榱恪?，解決“三供一業”職能移交難題。對整體情況復雜的“三供一業”分離移交，實行分類分塊分區推進，將市區“三供一業”資產、人員、業務成建制移交包頭市政府管理，妥善解決了1247名的職工安置問題，有效防止了國有資產流失。在此基礎上，與白云區政府、固陽縣政府簽署“三供一業”移交協議，實現了礦區“三供一業”職能的整體移交。針對白云獨立工礦區水源地偏遠、途經牧區維護難度大等問題，給予提高“三供一業”補貼標準，并設3年過渡期，包鋼每年撥付5000萬元運行費用的特殊支持，確保獨立工礦區“三供一業”接得住、接得穩、接得好?！熬哿銥檎?，解決幼兒教育職能移交難題。將所屬幼教處下設的15所幼兒園以及少兒藝術團、早教中心等機構“整體打包”，成建制移交包頭市政府管理，共涉及資產總額7300余萬元，在冊職工797人，在此后五年內給予過渡性政策補貼，有效穩定了職工隊伍。移交后幼教處注冊成立幼教管理處學前教育公司，實行集中運營管理，有力促進了包頭市學前教育事業發展?！傲阏骖櫋?，解決醫療衛生職能移交難題。包鋼所屬6個醫療機構擁有總資產近10億元，在冊職工2670人，在移交后機構性質、人員身份沒有明確政策的情況下，探索嘗試對醫療衛生機構實行先委托管理、后徹底移交的方式，將包鋼醫院委托包頭市管理，將包鋼預保中心、固陽礦山公司昆區衛生所一并委托昆區政府管理，將固陽礦山公司衛生所、白云石礦衛生所一并委托固陽縣政府管理，將白云鐵礦醫院委托白云區政府管理，在機構運行基本步入正軌、人員問題基本解決后實現正式移交，實現統一調配共享醫療資源，提供社會更加優質的醫療服務。2016年至今，包鋼累計移交機構28個，移交員工5200人、退休人員6.2萬人，移交資產總額24億元以上，徹底解決了長期以來影響企業發展活力和市場競爭力的“老大難”問題，實現輕裝上陣。

二是大力“處僵治困”，推動資產盤活。針對嚴重制約企業健康發展的僵尸企業和特困企業頑疾，包鋼全面摸清家底、精準施策，全力止住出血點。分類處置低效無效資產，盤活閑置資產。根據資產狀況及用途分類處置，將相關資產整合并入鐵捷物流公司、鐵花文化公司等新興產業，實施專業化管理，滿足板塊業務發展需要。采取債權抵頂、配比資金的方式，通過市場化產權交易平臺公開處置閑置資產402項，實現資產增值3297萬元。推進59條閑置產線通過報廢、盤活、租賃等方式處置，盤活資產價值4.95億元，其中報廢處置35條產線，回收資金5017.9萬元，通過破舊立新，建設更加先進、環保的生產線，助力包鋼不斷做強做大。建立劣質企業退出機制，加大“處僵治困”力度。完成8家“僵尸企業”處置任務，涉及資產14.9億元，安置職工人數534人，解決各類債務及欠費5400.4萬元。大力推動壓縮企業層級，大幅度減少法人戶數，2018年以來，累計減少法人戶數99家，壓縮企業層級26家。

三是實施四降兩提，實現扭虧脫困。近年來，包鋼聚焦“財務成本高、制造成本高、物流成本高、人工成本高、資產運營效率低、工作效率低”六大問題，針對性地提出“四降兩提”應對之策。實施成本網格化管理，調動全員參與的積極性。建立集團總部和產業板塊兩級機關“四降兩提”聯系點制度，基層單位逐級明確目標任務和措施，實現人人頭上有指標、有壓力，通過全員、全要素、全過程系統攻堅，有效改善了以往“目標層層分解、考核逐級加嚴、壓力逐級減少”的問題，形成全員參與、全崗位覆蓋的良好局面。堅持靶向攻關，在提質量、降成本、增效益上下功夫，累計降低各類成本80億元以上。舉全公司之力完成債轉股工作，推動首批77.35億元資金到位，資產負債率大幅下降。通過壓縮管理層級、優化機構設置、理順管控體系，持續優化用工結構，壓縮低效無效人工成本，企業在崗職工減少3238人。持續優化企業管理，全面提升運營效率。聚焦集團總部機關化，集團總部及板塊合計下放權力150余項，職能邊界更加明晰。完善各類法人治理文件，進一步厘清董事會、黨委會、經理層的決策邊界，形成權責明確、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。強化投資管理，扁平高效化管理控參股公司，開展總部機關化治理和對標一流管理提升行動，推動企業管理、作風、效率、人員素質得到系統優化，工作效率實現大幅提升。

（二）深挖市場化用工“蓄水池”，全面增強企業活力。

包鋼持續深化企業用工改革，建立市場化勞動用工新機制，構建“一控二服三放四管”的“1234”用工體系，推進員工能進能出，人員配置更加高效，用工結構更加優化，實現“能力決定位置、效率決定用工、貢獻決定薪酬”。

一是把牢“一個嚴控”，鍛造一支精干型高素質員工隊伍。以優化年齡結構、改善知識結構、提升全員素質為目標，人才儲備與新增崗位補員相結合，年度內員工進出比率控制在0.2左右。針對發展潛力強勁、重點培育、新興產業以及礦山單位，適當擴大進出比率，實現在崗人員有序遞減。搭建公平公正、公開透明的就業平臺，實現新員工公開招聘、陽光招聘“兩個100%”，為企業招聘實用型人才打通渠道。2016年以來，新進員工近2000人，員工總數凈減少1萬人。

二是做好“兩個服務”，促進員工與企業同頻共振同步發展。包鋼建立市場化的“選用育留”機制，激發干部職工活力。為解決西北偏遠地區“留人難”的問題，依托“人才安家、人才提升、人才安居、人才素質”四大工程吸納人才。持續提升安家費標準，分別給予新招錄的本科、碩士、博士3萬、5萬、8萬元安家補貼，2016年以來，累計發放4000余萬元。逐步提高學歷補貼，碩士津貼由300元/月提高到600元/月，博士津貼由600元/月提高到1200元/月。加大投入改造員工公寓，對于入職未滿5年且包頭市內無住房，或雖有住房但所屬區域未開通通勤車的員工提供公寓住宿，給予實習大學生每人每月400元住宿補貼。依托“新型學徒制”，新員工入職初期就即可接受到企業、院校雙培訓，拓寬多能工培養方式，加速提升新入職員工技術技能及崗位適應性。搭建“縱向晉升、橫向貫通”的人才梯隊，依靠“兩個市場”廣開門路，招賢納士。構建內部人力資源供需平臺，探索同區域、跨單位人員統籌配置；發揮“蓄水池”作用，鼓勵富余人員以競爭上崗、置換勞務等方式實現轉崗安置。2016年以來，通過整建制劃撥、組織調動、公開競聘、個人申請等方式，內部調劑人員近1.5萬人次，清理外部協力5000余人，實現人員有序流動。

三是下放“三個權限”，放權搞活吸引“孔雀西北飛”。下放人員用工主體權限，充分釋放人力資源效能，由“管死”變“放活”。放權各單位自行引進高層次人才。暢通高層次人才綠色通道，充分授權板塊、單位，特別是科研院所人才招聘、引進、甄選自主權。加大成熟人才引進力度，對帶項目、帶技術、帶課題引進的高端人才或團隊，實行特事特辦、一事一議政策。依托“人才飛地”，科研院所率先在天津、杭州等人才集聚中心成立分院，破解引才僵局。2016年以來引進成熟人才及研究生占新員工20%以上。放權礦山單位開展自主招聘。堅持統招與自招相結合方式，適時開展礦山單位自主招聘，對急需、緊缺的技術技能人員及時補充，不斷優化專業結構，實現礦山人力資源合理配置。為解決礦山單位招人難、留人難問題，先期對緊缺、急需技術技能崗位進行系統摸排，選取技能標準高的崗位，采用企校合作“訂單式”培養模式，為礦山單位培養和輸送高素質技能型人才。放權各獨立法人單位自主簽訂勞動合同。分兩步走規范勞動用工管理，第一步將原有的“集團公司”一個用工主體變為“集團公司、包鋼股份、北方稀土、包鋼礦業”四個用工主體；第二步隨著三項制度改革不斷深入，將四個用工主體變成N個用工主體，賦予獨立法人單位更“多”更“活”自主用工權，形成各獨立法人單位自主訂立勞動合同新模式，各單位可針對不同類型企業和崗位，自主確定勞動合同內容，使崗位職責、崗位要求更清晰，更有針對性。

四是創新“四個管理”，護航企業高質量發展行穩致遠。實行“雙合同”管理。推行“勞動合同+崗位合同”管理模式，以崗位合同解決人員能上能下問題，對年度考核排序5%的或崗位績效考核結果不勝任的，解除崗位合同，待崗培訓、降低薪酬，解除崗位合同達到兩次的，解除勞動合同。強化定員管理。堅持用工與生產經營規模、企業當期效益相匹配原則，科學核定定員。針對集團總部、產業板塊和板塊下屬單位（子企業）三級機關實行“全體起立”逐級選聘，推動集團機關部門精簡50%、基層單位機構精簡13%、在崗職工減少24.17%、廠處職干部減少28%；針對集團總部和產業板塊兩級機關開展崗位評價，動態調整組織架構和崗位定員，28個末位崗位面向公司公開競聘，人員退出率達29%。細化關鍵指標管理。對處于業務發展培育期的環保產業、文化產業、運輸產業等產業，鼓勵擴展業務、擴大規模、擴增利潤，按需增減用工，重點控制人均利潤率、人事費用率、人工成本利潤率、人工成本占總成本比重等關鍵指標，實時監控，對標行業，不斷提高指標優勢。強化考核評價管理。推行考核評價覆蓋全員、覆蓋全要素，建立健全“橫向到邊、縱向到底”的差異化考核評價機制，對不勝任者實行剛性退出；對違紀、違法者解除勞動合同，2016年以來退出1500余人，同時清理外部協力5000余人，累計減少勞務費支出7.29億元。