一、企業基本情況

云南云天化股份有限公司（以下簡稱“云天化”）是云天化集團有限責任公司控股上市公司，主營化肥及現代農業、磷礦采選及磷化工等產業，肥料總產能位列亞洲第一；磷礦采選能力和聚甲醛產能居全國首位，在保障我國糧食安全方面發揮著重要作用。2021年7月、2022年2月，云天化先后入選國務院國資委“管理標桿企業”、“公司治理示范企業”。截止2022年一季度末，云天化在崗員工1.1萬人，總資產592.14億元。

二、改革情況概述

2016年，受外部產品市場價格大幅下降、內部運營效率低下、組織活力不足等影響，云天化虧損達34億元，走到生死存亡的“十字路口”。在此背景下，云天化提出“改變不了外部環境，就改變自己”的主張，全面推動企業改革，特別是抓住“雙百行動”改革有利契機，聚焦企業經營活動和效率，刀口向內，向死而生，通過深化三項制度改革、健全激勵約束機制等舉措，使企業經營活力和效率大幅提升，面貌煥然一新。2021年，云天化開足馬力保國內用肥需求，積極穩定市場價格，充分發揮了保障國家糧食安全“壓艙石”和“國家隊”作用，同時實現利潤總額48.67億元，歸母凈利潤36.37億元，同比分別增長662.69%、1236.79%，創歷史最佳業績，企業駛入高質量發展新車道。2022年經營業績持續增長，一季度實現歸母凈利潤16.4億元，同比增幅達185%。

三、典型經驗做法

（一）大“破”大“立”，深化三項制度改革，全面增強內生動力。

針對機構臃腫、人浮于事、效率低下等“大企業病”，云天化從“組織、機制、人”三大要素入手，“猛藥去疴”打破傳統僵化的管理模式，深入實施組織變革，全面推行職業經理人及契約化管理，建立市場化經營機制，企業內生動力明顯增強，運營效率持續提升。

一是“精兵減政”，不留“飯碗”。按照“強組織、控總量、調結構、降成本、活機制”的思路，先后在本部及20家下屬單位開展組織變革，持續提升組織能力。力推組織機構變革，按扁平化模式，橫向減、縱向壓，推行大部門、大職能、大車間、大班組管理，“撤、并、調”大幅精簡本部、下屬單位職能和后勤管理部門，將下屬制造單位“公司、分廠、車間、工段、班組”5級管理壓縮為“公司、車間、班組”3級管理，2021年本部和主要下屬單位組織機構數較2017年減少117個。大力優化人員配置，按“培養骨干、置換一般、淘汰不合格”用工理念，建立內部人力資源市場，從本部開始，組織變革涉及到的單位共1.46萬名員工一律“臥倒重來”，以公開競聘、內部“組閣”等方式競爭上崗，快速優化人員總量、調整人員結構。與2017年相比，2021年在崗用工總量減少4000人，管理人員減少640人，機關后勤人員減少1300人。深化用工機制改革，在營銷和新業務單位推行勞動合同、崗位合同“雙合同”管理制度，年度考核不合格或連續兩次考核需改進者不續簽崗位合同，每年末位調整和不勝任退出率5%以上。在制造單位推行人員配置對標對效，建立人力資源配置模型，明確各類人員配置比例和數量，區分“關鍵、重要、一般、輔助”四類崗位，實行崗位差別化管理。同步完善內部退養、協商解除勞動合同、停薪停職創業、內部待崗培訓等多種崗位退出通道，不養“懶漢”和“閑人”，有效形成常態化、長效化、市場化的用工機制。通過一系列改革“組合拳”，與2017年相比，2021年管理費用下降4.41億元，勞動生產率從32萬元/人提升到90萬元/人，增幅181%。

二是市場化選人用人，不留“帽子”。堅持黨管干部原則與市場化選聘有機結合，以“存量轉換+增量選聘”方式，分類分層推行職業經理人、任期制和契約化管理。存量轉換打破用人藩籬，按“本人申請、資格審核、黨組織批準、身份轉換、重新聘用”程序，兩級（本部及主要下屬單位）經理層成員共75人先免職、后聘任，全部就地轉換為按市場化管理的職業經理人，不再保留國企領導干部身份，不納入現行干部管理體系管理。增量選聘樹市場化新風，制定“講政治、有激情、敢擔當、善作為”為核心的進取型管理人員選聘標準，根據崗位空缺情況，“揭牌掛帥”在內部市場化選聘35名職業經理人，其中80后占比超過80%。通過“獵聘”形式在外部市場化引進21名職業經理人及稀缺性人才補充到本部職能部門及下屬單位管理崗位，儲備一批職業化人才，使職業經理人隊伍結構更加多元?？v向延伸不留“空白區”，根據業務和崗位差異，在下屬單位推行中層管理人員任期制和契約化管理，打通用人機制改革的“最后一公里”。

三是“過河要拆橋”，不留“退路”。按“高目標、強激勵、硬約束”管理原則，動真碰硬，驅動管理人員從“身份”到“思想”再到“角色”深度轉變。堅持高目標高績效導向，職業經理人及契約化管理的人員“一人一責一考核”，打破過去只對預算負責的績效管理模式，業績目標橫向與標桿企業對標、縱向與歷史最優水平相比，設基本值、奮斗值，明確考核評分標準，不留彈性空間，牽引“跳起摸高”。堅持結果激勵導向，建立“增量有功、保量有過、降量受罰”的激勵機制，職業經理人及契約化管理的人員薪酬與年度業績考核結果剛性掛鉤，年度考核不合格者，不得兌現全部績效年薪、任期激勵和其他中長期激勵。堅持剛性約束導向，嚴格執行“降、免、退”制度，依據聘任合同、業績合同，年度考核為不合格或任期考核結果為需改進者，屬于職業經理人的則退崗退企，屬于任期制和契約化管理的則免去職位，安排一般性工作，不留“舒適區”和“退路”。2020-2021年，根據年度業績考核和綜合評價結果，云天化直接聘任的職業經理人降薪41人，同比降薪幅度最大者達51%，薪酬最高者與最低者差距達4.8倍。本部及下屬單位中高層管理人員降職16人、免職34人、退出企業14人，做實“能抵、能下、能出”。

（二）開“源”活“水”，健全多元化激勵體系，全面激發組織活力。

針對員工隊伍活力不足、關鍵崗位人才流失率高等突出問題，云天化堅持“以奮斗者為本、以價值創造者為本”的理念，用好用實改革“工具箱”和“政策包”，分不同條件、不同對象，健全短中長期相結合的激勵體系，激活“一池春水”，組織活力顯著提升。

一是針對關鍵少數實施股權激勵。2018年，云天化啟動限制性股票激勵計劃，對經營業績和未來發展有直接影響的關鍵核心員工實施股權激勵。嚴格遴選精準激勵，按“公開透明、突出核心、程序合規”原則，從崗位價值、履職能力和對企業未來的影響程度三個維度，遴選977名核心員工參與股權激勵，占在崗員工人數的7.8%，激勵對象合計持股占總股本的8.4%。堅持激勵與約束并重，公司層面制定了極具挑戰性的業績目標，以2017年為基準，2019-2021年，公司凈利潤增長幅度必須依次達到增長10%、50%、150%，激勵對象獲授權股票才能行權。對93名因解除勞動合同、業績考核不合格等發生異動的激勵對象，按程序回購注銷874萬股股票。激勵計劃的實施，充分點燃了核心員工的奮斗激情，打造了“共創、共擔、共享”的事業共同體，同時也得到資本市場的關注和肯定，增強了資本市場對云天化發展的信心，近三年市值增加了5倍。2019-2021年云天化經營業績連續增長并完成目標，股權激勵實現兩次解鎖行權，極大提振了核心員工干事創業的信心，為持續提升經營業績、實現高質量發展提供了動力保障。

二是針對骨干員工實施超額利潤分享。制定《超額利潤分享實施方案》，按照兩級提成、兩級分享模式，在云天化完成年度利潤目標的前提下，云天化層面對超過年度利潤目標的超額利潤，按不超過10%的比例提取獎勵，統一分配到協同和貢獻度較高的下屬單位；對超過年度利潤目標的下屬單位，由云天化審定后，按5%-10%的比例提取超額利潤獎勵。超額利潤分享獎勵納入下屬單位工資總額統一管理，當年提取、次年分配，激勵對象為納入關鍵崗位人才庫的骨干員工，且總人數不超過在崗員工總數的20%。2021年，對超額完成業績目標的下屬單位，共兌現獎勵5200萬元，近2500名骨干員工參與分配，激勵每一名員工成為企業的價值創造者。

三是針對技術研發人員實施創新成果激勵。制定《科技創新成果激勵辦法》，對研發中試成果、產業化應用、技術改進等九類科技創新成果及活動，按價值或實際取得的凈收益提取激勵基金，精準給予技術研發團隊激勵。按激勵辦法，對驗收進入企業產業化項目庫的研發中試成果，一次性兌現獎勵50萬元，產業化應用后，以增量階梯提成模式，自投產當年開始，連續三年按增量凈收益（大于上年凈收益部分）的6%、8%、10%提取團隊獎勵基金。對一線技術技能團隊實施的技術改進成果，按取得凈收益的0.5%-2%給予一次性獎勵。通過一系列“硬核”舉措，充分激發了技術研發人員的創新活力，有效推動一批重大技術攻關項目和產業化項目實施，其中國家科技部批準的重點研發項目1項，云南省批準的重點研發項目4項。同時，進一步增強了人才吸引力，2020-2021年引進博士18人，持續壯大了研發人才隊伍。

四是針對新業務團隊實施業績捆綁激勵。制定《初創及創新業務激勵管理制度》，對有不確定性和一定風險的重大投資項目及初創型、創新型業務的核心團隊，以“對賭”方式，實施業績捆綁激勵。按照制度，新業務團隊成員與云天化簽訂激勵協議，約定項目或業務1-3年期業績目標，并根據個人職責差異，按標準繳納業績捆綁金，以此為標的，期滿后根據項目業績考核結果0.5-3倍返還兌現。業績捆綁金實行專賬管理，硬性考核剛性兌現，未達到目標所扣團隊捆綁金留作員工中長期激勵基金。通過創新激勵模式，充分調動了核心團隊的積極性和主動性，有效促進了新業務、新產業發展。截至2021年末，共有符合條件的12個項目、255名核心團隊成員參與業績捆綁激勵，其中2個新產業項目率先建成投產并實現經濟效益。五是針對全體員工實施“雙效”激勵。推行“效率+效益”為導向的工資總額管理模式，關注人均產出水平，工資總額與經營結果直接掛鉤、同向聯動，引導下屬單位從過去的“分蛋糕”變為“掙蛋糕”。制定各類關鍵崗位薪酬增幅指導標準，加大向關鍵崗位核心骨干的傾斜力度，進一步提高核心人才薪酬市場競爭力。2020年，16家主要下屬單位中，按人均創利水平，“雙效”工資增長的11家、下降的5家；2021年，人均增幅水平最高與最低的單位相比，差距達7個百分點。按價值導向，技術人員、技能人員平均工資增幅超過云天化平均增幅，合理拉開分配差距，不讓奮斗者和價值創造者“吃虧”。